Pembelajaran kinerja sangat berkaitan dengan pembelajaran tentang sebuah system. Banyak elemen yang terlibat dalam system tersebut. Kita tidak hanya dihadapkan pada output apa yg dihasilkan tetapi juga berhadapan dengan proses yang dijalankan dan input apa yang diberikan. Oleh karenanya, ketika kita melakukan pembelajaran kinerja, cenderung ada tuntutan untuk melihatnya secara lebih holistic. 

 

 

Bila kita merujuk pada teori-teori manajemen, banyak sekali tokoh ataupun pengkaji masalah kinerja memiliki definisi-definisi yang berbeda tentang kinerja, ada yang melihat kinerja dari sudut pandang proses, ada yang melihat dari sudut pandang output dan ada yang melihat dari sudut pandang input. Dan dari sekian banyaknya definisi-definisi yang ada, tentunya bukanlah sesuatu yang harus kita perdebatkan, dan merupakan sesuatu yang sah-sah saja bila para pemerhati kinerja mengambil mana definisi yang tepat untuknya. Agar tidak seperti halnya seorang buta meraba seekor gajah, maka perlu rasanya kita mendefinisikan kinerja itu seperti apa gambarannya.  Bila tidak bisa menciptakan definisi, kita dapat meminjam definisi secara komprehensif masalah kinerja yang sudah ada, untuk dijadikan acuan. Sebuah diskusi yang dilaksanakan di Nova South Eastern University, merumuskan pengelolaan kinerja sebagai “An iterative process of goal-setting, communication, observation and evaluation to support, retain and develop exceptional employees for organizational success.” Dari perspektif definisi ini ada beberapa terminology yang harus dicermati lebih lanjut yaitu adanya focus perhatian terhadap process, goals setting, communication , observation, evaluation, retain development and organizational success.

Mengacu strategi manufacturing Jepang, bahwa output yang baik dihasilkan oleh proses yang baik. Oleh karenanya banyak industri Jepang sangat aware terhadap proses yang mereka jalankan. Banyak prosedur dan standard diciptakan agar proses tetap ajeg sehingga qualitas tetap terjaga. Banyak terminology muncul untuk menunjang hal ini, dimana kebanyakan diantaranya lahir sebagai akibat keinginan melakukan peningkatan berkesinambungan (Kaizen). Mungkin tidak asing ditelinga kita tentang konsep-konsep TPM, TPS, QCC/SS, 5S, Jishuken, six sigma dan beberapa terminology lainnya, yang banyak relevansinya dengan pencapaian output kinerja.

Sejalan dengan konsep tersebut, Jack Welch atau lebih dikenal dengan  “neutron jack” , former CEO GE periode 1981 - 2001 melakukan transformasi bisnis dengan penekanan pada  pentingnya pengelolaan dan perbaikan proses ditempat kerja  melalui minimalisasi birokrasi yang ada, akan dapat mempercepat proses bisnis. Program lean manufacturing yang dijalankannya membawa pertumbuhan bisnis yang begitu cepat. Lean management yang dijalankan mengacu pada upaya pengurangan birokrasi bisnis yang terjadi di GE, jauh terjadi sebelum Welch memegang jabatannya. Program ini semakin berkembang sejak Welch mengadopsi program six sigma yang telah di praktekkan di Motorola Inc. Walaupun program ini tidak begitu popular awalnya, oleh karena terjadinya pengurangan karyawan dari 411 ribu karyawan di akhir 1980 menjadi 299 ribu di akhir 1985, oleh karena penjualan sebagian besar bisnis yang menurutnya tidak berjalan baik, namun akhirnya mendapatkan penghargaan dan banyak menjadi rujukan eksekutif di perusahaan lainnya , mengingat apa yang ditempuh membawa dampak yang cukup signifikan bagi bisnis GE. Apa yang dilakukan oleh Jack Welch, adalah merupakan bagian dari upaya untuk meningkatkan kinerja GE, dengan melakukan restrukturisasi terhadap bisnis GE yang tidak efisien. Perbaikan proses bisnis merupakan cara untuk mencapai output kinerja yang excellent (sumber : wikipedia).

Selain jack Welch, Steve Jobs, CEO Apple, adalah salah satu eksekutif  yang dianggap berhasil menjalankan transformasi bisnisnya , setelah keluar dari Hewlett Packard, Steve bergabung ke Apple dan melalui ide-ide kreatifnya Steve Jobs berhasil membawa Apple menjadi perusahaan yang cukup disegani di industri teknologi computer. Sejak bergabung dengan Steve Wozniak, pendiri Apple, Steve dipercaya untuk memimpin dan mengembangkan produk Apple beserta softwarenya. Sejalan dengan berbagai ide gagasannya bersama Wozniak, Steve juga mengalami pasang surut didalam mengembangkan produk-produk Apple tersebut. Sejak munculnya Apple I dan dilanjutkan Apple II dengan teknologi memori tampilan tahun 1977 yang cukup spectacular, nama steve Jobs mulai dikenal dikalangan industry teknologi Komputer, sebagai seorang yang memiliki talenta di industry ini. Tidak hanya keberhasilan, banyak juga produk yang dirancangnya mengalami kegagalan di pasaran, seperti Apple III, Apple Lisa, dan Macintosh Portable. Walaupun product-product ini mengalami kegagalan, tetapi patut diakui bahwa product tersebut menjadi tonggak pengembangan teknologi computer kedepannya. Apple III merupakan pelopor reformasi computer meja saat itu, walaupun adanya kegagalan akibat dihilangkannya fungsi pendingin, memacu para innovator untuk menciptakan fan pendingin yang lebih simple dan praktis. Apple Lisa terkenal dengan konsep grafik-intensif dan icon friendly nya, kembali product ini mengalami kegagalan oleh karena mahalnya komponen sehingga harga jual menjadi mahal. Apple Lisa menjadi tonggak yg cukup berharga dalam menciptakan tenologi computer pemuka grafis yang lebih simple. Proyek ini kemudian dilanjutkan dengan pembuatan produk bermerk macintosh, diharapkan program ini akan menyamai project Lisa dalam bentuk yang lebih kecil. Macintosh walaupun di Apple tidak berkembang pesat, namun teknologinya sempat mengilhami Bill Gates dari Microsoft dalam menciptakan Teknologi Windows. Product terbaru yang mengarah teknologi komunikasi yang menghjibur diciptakan. Imax, Ibox, Iphone, Ipod dan yang terakhir Ipad menjadi product innovative yang sangat dikagumi dan penjualannya pun sangat signifikan. Namun Steve Jobs sendiri tidak dapat menikmati hasil karyanya dalam waktu yang lama, oleh karena nyawa yang terenggut oleh penyakit yang cukup lama dideritanya pada tnggal 5 oktober 2011. Apa yang dilakukan oleh Steve Job adalah refleksi dari continous improvement dalam menciptakan output yang spektakuler, dan wujud upaya pencapaian kinerja yang excellent (sumber:  wikipedia).

 

 

Dari dua contoh pembelajaran diatas, kita mengamati bahwa proses pencapaian kinerja yang excellentkadangkala lahir dari suatu proses yang tidak singkat, dan bahkan kadangkala diwarnai oleh proses turn around  bisnis yang begitu dinamis. Tapi ada hal yang perlu diperhatikan dari dua kasus pembelajaran tersebut, yaitu adanya pola pengelolaan kinerja yang dirasa cukup tepat bila dilihat dari perpektif iterative process of goal-setting, communication, observation and evaluation to support, retain and develop exceptional employees for organizational success. Dari iterative process kita melihat bahwa keduanya menerapkan continous improvement yang tepat walau dengan perspektif yang berbeda, Welch lebih mengutamakan pada lean stategy-nya dengan menghilangkan birokrasi sedangkan Steve lebih cenderung kearah innovation-nya dengan penciptaan produk-produk yang sangat inovatif. Keduanya benar-benar sangat konsisten dan persisten dalam menstranformasikan strategi tersebut kedalam action plan mereka. Dari perspective communication, kita bisa melihat stake holder communication nya sangatlah mengenai, baik yang sifatnya organizational communication maupun dari perspektif marketing communication. Munculnya kepercayaan dari owner dan atasan justru memberikan peluang kepada mereka untuk menunjukkan kemampuannya. Seperti diketahui bahwa Jack Welch pun pernah akan keluar dari GE, tapi berkat pendekatan dan komunikasi Reuben Gutoff, atasannya pada saat itu dengan mengajak makan Welch dan istrinya di Restoran Yellow Aster, dan berbicara berjam-jam untuk meyakinkannya agar tidak keluar dari GE, berhasil meyakinkan Welch bahwa yang bersangkutan sangat dibutuhkan untuk mengembangkan GE. Demikian juga Steve, Steve pernah keluar dari Apple dan membentuk perusahaannya sendiri NeXT. Upaya Apple mengakuisisi NeXT, guna menyelamatkan bisnisnya, menunjukkan bahwa Steve Jobs merupakan orang yang dirasa tepat untuk memimpin Apple, dan ini dibuktikannya dengan hasil karya selanjutnya. Dari perspektif observation dan Evaluation to support, kita melihat bahwa penerapan evaluasi kinerja pada kedua organisasi sangat berjalan dengan baik. Ketersediaan tools pengukuran yang tepat juga dapat memberikan input bagi kemajuan bisnis selanjutnya. Kosistensi GE dalam menerapkan six sigma justru melebihi pendahulunya Motorola, demikian juga apa yang diterapkan  Steve di Apple, Steve  sangat memahami apa yang menjadi criteria keberhasilan dalam industry teknologi computer kedepannya. Dalam pertarungan yang kuat dengan raksasa IMb dan Microsoft, Steve berhasil membawa Apple menjadi perusahaan yang tetap disegani oleh pesaing-pesaingnya. Dari pespektif retain and develop exceptional employees for organizational success,baik Welch dan steve memahami benar bahwa factor keunggulan bisnisnya sangat bergantung pada kemampuan manusia. Bagaimana Steve memberikan peluang bagi Jef Raskin dan Bill Atkinson dengan teknologi maju seperti antarmuka pengguna grafis menggunakan mouse, object-oriented programming dan kemampuan menggunakan network , Larry Tesler untuk mengembangkan grafik-intensif dan icon friendly nya, serta Guy Kawasaki dengan konsep pewarta Apple (Apple evangelist),  menunjukkan pemahaman Steve yang komprehensif tentang kekuatan teamnya.

Terlepas dari keberhasilan-keberhasilan tersebut, banyak contoh kasus yang muncul yang belum tentu dapat dengan mudah dipecahkan oleh anggota organisasinya sendiri seperti contoh kasus dibawah ini;

Anda adalah seorang kepala unit bisnis pada satu anak perusahaan yang bergerak dalam lingkup produksi dan pemasaran Consumer Goods. Awal tahun ini anda menerima sebuah penugasan yang tidak ringan yaitu membawa unit bisnis anda untuk memperoleh profitability sehingga perusahaan anda kembali bisa meningkatkan pangsa pasar produksinya. Penugasan ini sangat penting bagi anda untuk dasar pertimbangan promosi anda sebagai seorang Direktur  pada perusahaan induk.

Akhir-akhir ini unit bisnis anda menghadapi sebuah problem yang berpengaruh pada kinerja keseluruhan, dimana kepala departemen di bawah anda menyampaikan informasi yang berbeda-beda tentang sebuah persoalan yang mereka hadapi secara bersama-sama. Unit bisnis anda mengalami penurunan penjualan yang signifikan, dari menguasai pangsa pasar 12,5 % di tahun 2009 hingga menjadi 9,4 % di tahun 2010 dan kembali menurun menjadi 8,1 % di tahun 2011. Kondisi ini telah menjadi sorotan di induk perusahaan anda mengingat hal ini telah terjadi untuk tahun yang kedua. Berdasarkan laporan yang masuk dari Dept. Sales  menganggap bahwa penjualan turun diakibatkan oleh produk yang dibuat oleh bagian produksi susah untuk dipasarkan karena memiliki kualitas yang sangat rendah, sehingga para sales sangat susah untuk menjualnya. Disamping itu, dana yang dipergunakan untuk melakukan promosi tahun lalu dikurangi dan mengalami penurunan dari 11,5 Milyar rupiah menjadi hanya 7,6 Milyar, sehingga promosi yang dilakukan kurang efektif untuk dapat menarik konsumen. Hasil analisa ini serta merta disanggah oleh Departemen produksi, mereka menganggap bahwa produksi telah dilakukan berdasarkan standar yang telah dilakukan dan telah dicek oleh bagian Quality perusahaan. Bahkan bagian quality telah mengeluarkan laporan tentang penurunan Defect per Unit (DPU) setiap bulannya dari 0,7 menjadi 0,3, walaupun memang masih diakui ada problem pada kemasan, tetapi bukanlah suatu yang signifikan. Departemen produksi justru menganggap bahwa para sales kurang kreatif dalam memasarkan produknya dan cenderung kurang agresif di bandingkan kompetitor lainnya. Dilain pihak bagian promosi sendiri menganalisis bahwa produk yang dihasilkan tidak memiliki keunggulan dibandingkan dengan kompetitor lainnya. Opini dan analisis dari bagian promosi juga di sanggah oleh bagian Penelitian dan Pengembangan  mengingat bahwa produk yang dibuat sudah berdasarkan hasil penelitian pasar yang dilakukan Dept. marketing sendiri.

Pada saat masalah ini terungkap anda segera mengadakan pertemuan dengan kepala departemen yang terkait. Sebenarnya semua manajer telah berusaha mengatasi masalah ini, tetapi tidak berhasil. Dalam diskusi yang dilakukan oleh para manajer, anda telah berusaha menjadi pendengar dan tidak memberikan saran dan komentar apapun, dan anda benar-benar menyimak apa yang disampaikan oleh para manajer yaitu Manajer Produksi (MP), Manajer Sales (MS), Manajer Litbang (ML), serta Manajer Quality (MQ)

 

Anda     : berdasakan laporan finance, terlihat bahwa telah  terjadi penurunan pendapatan (revenue) perusahaan sebagai akibat merosotnya penjualan. Adakah yang bisa dilaporkan oleh masing-masing manajer mengenai masalah ini.

MS         : saya coba untuk menjelaskan mengenai produk yang kita jual .Sales kita sudah berusaha sungguh-sungguh untuk melakukan penjualan, walaupun dengan insentif yang terbatas mereka telah melakukan kreatifitas penjualan yang menurut saya telah meningkat dari tahun-tahun sebelumnya, sayapun sebagai manajer penjualan telah memberikan target yang signifikan kepada para sales, walaupun pencapaian baru 90 % dari target yang saya tentukan, namun target tersebut saya rasa telah melampaui target dari tahun sebelumnya. Kita juga menyadari bahwa tidak semua sales mencapai target yang maksimal seperti yang kita harapkan, mengingat kurang lebih 40 % dari 70 salesman kita adalah orang baru dan cenderung memiliki kompetensi yang kurang. Penempatan produk kita di outlet-outlet penjualan dan cabang  kadangkala tidak teratur, dan berdasarkan pengamatan saya masih banyak sales kita tidak mampu menjelaskan mengenai sisi teknis dari produk yang akan dijual.. Kita tidak dapat melakukan promosi yang lebih baik , karena keterbatasan dana promosi. Semua masalah tersebut juga semakin diperparah oleh rendahnya kualitas barang yang kita produksi, banyak komplain yang masuk sebagai akibat dari cepatnya kerusakan yang dialami oleh kendaraan yang kita jual. Saya telah berusaha menjelaskan masalah ini ke kepala seksi Customer complaint  dan kepala seksi customer complaint  pun telah menghubungi manajer quality dan bagian produksi, tetapi bagian produksi selalu merasa berargumentasi bahwa produk yang dibuatnya telah memenuhi standard kualitas.

MP         : Memang bahwa manajer sales telah menyampaikan keluhannya kepada kami, namun disayangkan bahwa keluhan tersebut hanya terjadi hanya akhir-akhir tahun ini. Dua tahun lalu kami melakukan proses produksi yang identik dengan saat ini, mengapa dua tahun lalu penjualan justru bagus. Kami menganggap bahwa bagian sales hanya melakukan pembelaan diri karena kegagalan melakukan penjualan. Kami telah berusaha menjaga kualitas produk walaupun untuk itu kita sudah menurunkan Cycle Time dan tact time dari pekerja kami dengan harapan pekerja lebih teliti untuk melakukan pekerjaan. Walaupun untuk hal ini kami terpaksa melemburkan karyawan rata-rata 1 jam perharinya. Kami harapkan dengan bekerja lembur , pekerja memperoleh pendapatan tambahan untuk menghidupi kebutuhannya, dan bisa fokus kearah peningkatan kualitas. Memang ada pertanyaan dari karyawan kami yang menganggap bahwa lebih enak menjadi karyawan sales , walaupun penjualan menurun masih juga memiliki penghasilan yang lebih besar dari karyawan bagian produksi. Tanpa disadari banyak  karyawan di bagian produksi tidak termotivasi untuk melakukan improvement terhadap pekerjaan mereka. Secara standard kualitas produk, hasil kerja kami telah di cek oleh bagian quality. Dan bagian quality pun telah merekomendasikan bahwa defect per unit (DPU) sangat rendah, berkisar 0,3.

MS         : Kami juga mengetahui bahwa telah dilakukan pengecekan oleh bagian Quality, namun mengapa tingkat komplain tetap saja banyak. Berbagai bentuk komplain dilakukan oleh konsumen keluhan terbesarnya adalah banyaknya produk yang kita jual mengalami kerusakan walaupun belum  dipergunakan. Dan berdasarkan statistik yang kami kumpulkan dari supervisor penjualan  bahwa penyebab dominan karena bocornya  kemasan. Apakah ini masalah design atau produksi ataukah kesalahan handling, Mungkin yang lebih memahami adalah manajer Litbang dan bagian produksi.

MQ        : Walaupun jumlah inspektor kami terbatas, namun metode yg kami pergunakan guna mengecek tingkat kesalahan merupakan metode terbaru dengan tingkat akurasi 0,1. kami yakin dengan metode ini tingkat kesalahan pengecekan oleh inspektor kami sangat kecil. Tidak banyak perusahaan kompetitor telah menggunakan metode ini. Kami menyadari bahwa dengan jumlah produksi yang cukup banyak perharinya, dan jumlah inspektor yang terbatas, kami terpaksa menurunkan jumlah sample yang diteliti. Walaupun demikian dengan kompetensi inspektor kami , penurunan sample ini tidak berdampak signifikan pada kualitas produk yang kami teliti. Justru dengan desain produk terbaru yang dikeluarkan kami bisa melakukan improvement terhadap proses kami. Disamping itu kami merasakan bahwa laporan yang masuk ke kami pendataan tidak akurat, mengingat petunjuk pengisian claim tidak dilengkapi oleh supervisor bagian penjualan sehingga kami susah untuk melakukan analisa lebih lanjut.

ML          : produk yg kami design dan dikeluarkan pada tahun 2006 merupakan hasil riset pasar. Kami yakin bahwa kesalahan ataupun turunnya penjualan tidak didasarkan pada kesalahan penelitian yang kami lakukan. Dari hasil penelitian terlihat bahwa hampir sebagian besar komsumen kita sangat menyukai produk kita. Kelemahan dasar dari konsumen kita adalah jarang membaca petunjuk yang kita terbitkan. Satu tahun terakhir ini kita telah menjual produk baru yang disertai oleh kertas petunjuk yang lebih mudah dibaca. Disamping itu kita juga mendapatkan bukti bahwa kompetitor kita selalu menganggap bahwa produk kita memiliki daya saing jual yang lebih baik daripada produk mereka. Kami telah melakukan uji teknis yg melibatkan bagian quality dan produksi, dan menurut kami bahwa produk yang kami kembangkan sudah memenuhi selera pasar, dan prinsipal kita telah memberikan penghargaan terhadap kinerja bagian litbang.

Setelah mendengarkan berbagai macam laporan, menjadi kewajiban anda untuk menarik resume dari problem ini, Untuk itu diharapkan anda mampu merumuskan hal apa yang menjadi dasar penyebab utama (root cause) dan saran-saran apa yang akan anda terapkan dalam penentuan perencanaan dan target kinerja pada tahun 2009 ini sehingga harapan dari pimpinan perusahaan induk untuk meningkatkan porsi pangsa pasar untuk tahun 2009 dapat dengan mudah dilaksanakan

 

Apakah anda bisa membantu memecahkannya ? Walaupun penulis memilki jawaban terhadap case ini, penulis rasa masing-masing pembaca dapat memiliki argumentasi untuk mencari solusi terhadap persoalan tersebut.

 

 

Secara mendasar pengelolaan kinerja mencakup tiga aktivitas  utama yaitu; setting expectation of performance, managing performance dan recognizing performance. Setting expectation of performancemeliputi segala aktivitas yang berkaitan dengan upaya me-link-kan rencana-rencana kinerja dengan strategy bisnis yang terintegrasi didalam organisasi melalui upaya mengaitkan rencana bisnis korporasi dengan strategi korporasi secara menyeluruh. Oleh karena itu semua fortofolio bisnis termasuk didalamnya company objectives harus dapat di turunkan menjadi rencana kinerja individu. Dalam konteks ini, masing-masing elemen baik itu korporasi, kelompok atau individu akan memiliki peran yang berbeda. Korporasi berperan menterjemahkan system dan strategi perusahaan kedalam ukuran-ukuran yang mudah dipahami oleh elemen organisasi yang lain. Disamping itu korporasi berperan untuk mesetting sasaran dan tujuan organisasional serta mengkomunikasikan kepada elemen dibawahnya. Peran kelompok pada dasarnya hamper mirip dengan peran korporasi, tentunya dalam lingkup yang lebih kecil dan sederhana. Peran individu dalam hal ini adalah menerjemahkan strategi kelompok dan organisasi menjadi action plan individu serta menyiapkan rencana-rencana pengembangannya.

Managing Performance meliputi segala aktivitas yang berkaitan dengan mengelola penerapan strategi dalam aktivitas operasional perusahaan. Masing-masing elemen  juga memiliki peran yang berbeda dalam konteks ini, Korporasi berperan untuk melakukan penelusuran hasil kinerja baik individu maupun kelompok melalui proses review yang konsisten serta memberikan feedback atas temuan-temuan kinerjanya. Peran kelompok disamping identik dengan peran korporasi dalam lingkup yang lebih kecil, juga berperan dalam menganalisa keberhasilan-keberhasilan kinerja kelompok serta menuangkan ke langkah perbaikan lebih lanjut. Sedangkan peran individu dalam mengelola kinerja lebih bertumpu agar implementasi kinerja dapat terkontrol dan sesuai dengan apa yang direncanakan serta selalu mengukur tingkat keberhasilan pencapaian KPI nya dan menemukan solusi-solusi guna pencapain kinerja pada tahap selanjutnya.

Recognizing Performance, meliputi segala aktivitas yang merupakan tindak lanjut hasil review kinerja. Setiap elemen tentunya memiliki harapan yang terukur terhadap proses kinerja yang dijalankan, yang pada umumnya mengacu pada hal yang identik dengan tujuan organisasi bisnis dimanapun yaitu menciptakan profitability dan juga growth. Pentingnya pengakuan terhadap kinerja menjadi pemicu keberhasilan kinerja tahap lanjutan.

Kesalahan pengelolaan kinerja pada umumnya disebabkan oleh kesalahan didalam menjalankan peran masing-masing di dalam tiga aktivitas utama tersebut. Oleh karenanya organisasi harus bisa menjamin semua peran dapat berjalan sesuai dengan porsinya. Upaya yang dapat dilakukan oleh semua elemn organisasi adalah dengan menciptakan system dan prosedur yang bisa dijadikan pedoman bagi setiap elemen dalam menjalankan perannya tersebut.

Disamping oleh adanya kesalahan peran, kesalahan pengelolaan kinerja juga disebakan oleh tiadanya Visi yang men-challenge setiap elemen organisasi untuk selalu melakukan terobosan dalam rangka peningkatan kinerja. Blumenthal dalam “Field Guide to Consulting and Organizational Development (2003)  menyebutkan bahwa peningkatan kinerja sangat dipengaruhi oleh satu atau lebih factor yaitu :Pertama, Organizational stability meliputi kemampuan organisasi menjalankan layanannya secara konsisten dan keberlangsungan organisasi ditengah segala macam bentuk perubahan. Konsistensi sangat dibutuhkan oleh organisasi untuk menjaga pertumbuhan dapat berjalan secara ajeg. Ketidakkonsistenan akan berdampak pada munculnya ‘kebingungan”, dan akhirnya membuat organisasi kehilangan arah. Banyak organisasi bisnis tidak memiliki visi yang jelas, dan kalaupun memiliki visi, visi tersebut tidak dipahami oleh elemen organisasi secara menyeluruh, dan bahkan kadangkala visi hanya menjadi sebuah hiasan tanpa makna. Kedua, Financial stability khususnya kemampuan untuk bertahan dalam jangka pendek. Sebagai sebuah gambaran sederhana, bila organisasi tidak mampu melakukan pembayaran tagihan-tagihan yang sifatnya berjangka pendek, maka akan akan membebani proses keberlangsungan kinerja jangka panjang, oleh karenanya setiap organisasi harus dapat mengelola cashflownya secara terukur dan merviewnya sebagai bagian dari aktivitas pernerapans tartegi dibidang financial. Ketiga, hal yang sering diabaikan adalah Program quality, berupa  indicator-indikator dampak termasuk didalamnya penelitian yg memadai mengenai efektivitas program2 yang dijalankan serta hasil dari penerapan system manajemen. Tidak bisa dipungkiri banyak eksekutif terjebak pada permainan tools dan strategy yang kadangkala perumusannya memerlukan expense financial yang besar, tanpa pernah melakukan review secara mendalam terhadap efektivitasnya. Program ISO yang pada awalnya secara antusias dijalankan, lambat laun dijalankan hanya untuk memenuhi persyaratan-persyaratan administrative perusahaan. ; keempat, organizational Growth, meliputi kemampuan mendapatkan sumberdaya dan menyiapkan layanan yang lebih baik. Problem ini merupakan problem klasik yang dirasakan oleh setiap perusahaan, kegagalan dalam memobilisasi sumber daya juga menjadi salah satu indikator apakah perusahaan akan survive dalam menjalankan bisnisnya. Memobilisasi sumber daya juga membutuhkan strategi yang baik dan waktu yang tepat. Oleh karenanya, eksekutif dan elemen-elemen manajerial harus mampu menciptakan cara bagaimana dapat memobilisasi sumberdaya secara efektif dan efisien.

Kembali ke pencapaian kinerja, tentunya setiap perusahaan memiliki cara dan alat yang berbeda dalam melakukan pengukuran terhadap kinerja perusahaan, ada yang menggunakan six sigma, ada yang menggunakan balance scorecard, ada yang menggunakan 7S dll. Terlepas dari itu, apapun tools yang digunakan, apabila manajemen tidak secara konsisten melakukan review dan memberikan feedback terhadap hasilnya, akan menyebabkan rencana-rencana kinerja tidak akan menjadi sesuatu yang bermanfaat dalam konteks pencapain kinerja organisasi secara menyeluruh.